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海外投资掀起浪潮 海外并购成中国企业发展必经之路

发布时间:2013/12/13 9:44:43  点击次数:422
  不久前,双汇收购美国史密斯菲尔德食品公司(Smithfield FoodsInc.)终于获得通过,之前光明成功收购英国*大的麦片生产企业维多麦,目前还正在接触以色列*大的食品商Tnuva。自从世界经济陷入低谷,就为中企海外并购带来了新的机会。同时,随着经验的积累,中国企业在海外并购中已表现得越发成熟。
  
  海外并购成中国企业发展必经之路
  
  中国知名肉类生产商双汇71亿美元收购史密斯菲尔德食品,重组后的双汇国际成为全球*大的猪肉加工企业。11日在北京举行的2013央视财经论坛上,双汇集团董事长万隆表示,中国企业借助并购重组获得外延式扩张,已经成为进一步发展壮大的必经之路。
  
  对于海外并购重组对企业发展的作用,万隆表示,重组对企业有利,对经济的转型和企业的产业升级都非常有用,重组也是决定境外并购的一个关键环节。万隆称,双汇收购案是中美历史上*大的并购案,重组后的双汇由上市之初的10多亿元人民币到今年突破了1000亿元。
  
  对于双汇并购史密斯菲尔德食品,中国并购公会会长王巍评价道,双汇收购用的方式是完全跟国际接轨的,不是靠内部补贴和国家政策支持,完全走市场化道路,给中国民间企业并购提供了非常好的样本。从这点来说,双汇的收购在中国并购史和金融史上有独特意义。
  
  有关海外并购的经验,万隆表示,第一要解决资金问题,取得金融和资本市场的支持;第二要解决下一步再融资问题,发挥双方的优势,把这个企业进一步做好。

  海外成功并购的标准
  
  在过去的几年里,我们听到了中国企业海外并购中太多失败的案例,这些失败的例子像镜子一样映照出并购中的种种难点和陷阱,为后来的企业提供经验和借鉴。那么,如何成功地进行一次海外并购呢?
  
  对此安永财务交易咨询海外并购中国区主管合伙人吴正希认为,首先要明确什么是一个成功的交易。“我们可以说交易做成了叫成功,也可以说一年以后股价上涨叫成功,还可以看10年之后这个公司运营得好,对于整体发展做出了贡献叫成功;或者我们看并购之后企业的每股收益,就并购价格来说是正是负。总之,成功有不同的评判标准。”
  
  其实不论是多么小的并购,交易完成之后的整合都是非常复杂、非常重要的工作。经常会出现在并购交易完成若干年甚至几十年后,并购之前的预计价值才能体现的情况,因此说这是一个复杂的过程,需要拭目以待。
  
  在过去的经验中,中国企业整合上的难题很多,常常是收购之后就把资产摆在那里,并没有真正进行整合,这里面有文化差异的问题,也有对国外经营环境、法律法规缺乏经验的问题。把并购后的企业整合成一个全球性的经营平台,将带来极大的效率提升。如思科集团内的报表结算只需要4个小时,也就是说花4小时就能把不同分公司的财务数据整合起来,放到CEO的座位前,告诉他全球思科的财务状况。整合有三个层次,首先是财政上的整合,体现在报表的结算整合;其次是IT系统的整合,集约优化整个公司的管理系统可以极大提高公司的管理效率;*后是人才上的整合,如何留住海外人才并合理运用海外人才。
  
  要获得整合上的成功,中国企业需要学习如何扩大客户范围,将收购的资产运用到更广泛的区域以发挥应有的价值。此外,中企需要加强管理的透明性,把自己的扩张计划、未来目标解释得更加明确。
  
  另外,安永中国海外业务部主管合伙人周昭媚认为,在海外并购当中往往存在税务和架构的问题,没有事先进行合理的筹划,是造成一些企业付出高额成本的重要原因。
  
  对此,安永国际税务服务合伙人蔡伟年表示,税务管理不好直接影响到项目的回报,把税务风险规划好是很多中国企业还在学习的内容,因为不同国家的税法都不一样,发达国家的税法比较清晰,而一些发展中国家的税法没有那么严格,做起来风险更高,这是需要注意的。
  
  自2008年金融危机以来,全球经济仍然比较低迷,很多国家都从税收的角度加以改变。他们的做法是把所得税税率降低,希望增加本土企业的竞争力。与此同时,政府对所得税率的依赖又在增加。这样的矛盾如何解决呢?一般就是管理从严,尤其对来本国投资的外国企业的税务管理越来越严格。如不久前英国表示,到2015年将把所得税率降到20%,这是一个非常低的水平。“他们希望吸引你来,但是你来了之后假如存在做得不规范、做得不好的地方,罚起来会很重。”蔡伟年说。
  
  所得税率降低对投资方来说回报率会自然提高,从税务筹划的角度也是一个更好的环境。在此之前企业可能需要一个很复杂的控股架构,但当所得税率降低了就不再必要,只不过执行起来需要更加谨慎。
  
  保持对国外税法的同步更新也是税务筹划的重要工作。一个并购项目到*后成交要经过漫长的谈判和审批,中间往往要花掉18?24个月。如果税务筹划是谈判之前做的,到两年后交易时,当地税法很可能已有了变化,那么原来合规的就变得不合规了。这不仅让企业花费巨大的成本,而且影响当地声誉和企业形象,为长远发展带来障碍。
  
  如果被收购企业是一家全球性企业,那么他们自己会有一套控股架构,这是从他们的角度设计的。可当中方进行了收购,参与到股权结构当中之后,整个架构就不一样了,所以是否及早进行筹划是项目成功与否的重要步骤。
  
  四大因素致并购成功率偏低
  
  “中国境外投资策略我个人认为是成功的,但从目前的收购案例来看,中方机构的并购速度还不够理想。”12月9日,来自加拿大的非洲钾盐集团董事长、总裁Farhad Abasoy在第十二届中国企业实施“走出去”战略论坛上如此表示。
  
  而在指出中国企业海外并购速度慢的同时,Farhad在演讲中也释放出迫切希望被中国企业收购的信号。他说:“中国企业对外投资有两大特点,一是投资能源,二是将收购后企业的产品再返销给中国。”
  
  “事实上从2008年之后,中国企业面临这样的跨国收购机会就开始变多了。”加达国际资源投资公司董事长闫长明说,相对于2008年中国经济的劳务输出,现在一些外国企业见到中国人都会这样问:“你们有钱吗?我们有一个很好的投资机会,突然之间中国人就变得有钱了,成了土豪,外国人都知道(中国人对外投资)"TooHot"。”
  
  在近五年来,中国企业的对外投资步伐明显在加快,国家商务部对外投资和经济合作司商务参赞陈琳表示,相比2002年中国对外投资只有27亿美元,到2012年中国的境外投资已高达878亿美元,而今年前十个月中国企业非金融类境外投资已高达695.2亿美元,同比2012年增长19.5%。
  
  伴随着投资额度的增加,中国对外投资也已从亚非拉开始向欧美转移。美国驻华使馆公使商务参赞威廉·蔡瑞德(William Zarit)表示,现在吸引和鼓励中国企业对美投资成为美国驻华大使馆的工作重点。
  
  但这种“TooHot”带来的却是中国企业在对外投资过程中的低成功率。“根据我们的统计,中国企业海外并购成功的比例不超过14%,远低于全球25%的平均水平。”平安财智投资管理有限公司CEO王洪波表示,尽管在今年4月份商务部国际贸易经济合作研究院的研究给出的数据是40%。
  
  而除了大家熟知的政治、法律和文化上风险外,王洪波认为,造成中国企业海外并购失败的更主要原因有四个,一是中国企业的海外并购往往掺杂了商业和非商业的目的,特别是一些为了做大的面子问题,造成了多目标收购造成的失败;其次中国企业在收购欧洲企业的时候往往缺乏耐性,对企业的深度了解不够;第三是机会主义引导的并购占据主流,因为机会获取得太容易,往往导致企业分不清到底是馅饼还是陷阱;*后中国企业往往只仰慕国际品牌,而忽略了品牌赖以成长的劳工、工会、人口等品牌背后的东西。
  
  因此王洪波认为中国企业在走出去之前,一定要树立一个明确的目标,要多考虑并购的风险,特别是对于送上门的机会进行充分考察,而不是草率决定,包括跟国际上著名的律师事务所、会计师事务所等进行合作。
  
  此外,中国五矿集团国资重组专员刘立军认为,对于一个能够走出去进行海外并购的企业应具备四个能力,首先要有策划收购的能力,其次要有管理合作机构的能力,第三要有决策选择能力,*后要有对收购企业的整合能力。
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